De afgelopen jaren zijn steeds meer organisaties agile gaan werken. Doelstelling van deze transformatie was en is om snel en effectief in te kunnen spelen op veranderingen in de buitenwereld. In veel gevallen was de IT organisatie het eerste bedrijfsonderdeel dat de stap van traditioneel waterval project management naar agile heeft gezet.
Niet langer worden de investeringen gericht op projecten, maar op multidisciplinaire teams met een vaste capaciteit en de opdracht om op korte termijn waardevolle resultaten te bereiken. De focus van het team is gericht op een cyclus van één tot drie weken. Interne opdrachtgevers, klanten en andere stakeholders helpen om aan het begin van elke cyclus richting te geven. En aan het eind van iedere cyclus geven zij ook feedback over de resultaten: snel bijsturen is dus de nieuwe werkwijze.
En juist in dit bijsturen zit het probleem. Want hoe goed de agile teams op zich ook presteren, het is lastig om te beoordelen in welke mate al deze initiatieven bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie. Ook is de samenhang en onderlinge afhankelijkheid op het niveau van saga’s en thema’s moeilijk zichtbaar te maken. Inzicht op het hele portfolio op organisatie niveau is hierdoor bijzonder lastig. Zeker ook omdat in de loop der tijd de verschillende teams ‘eigen’ processen ontwikkelen, waardoor top-down inzicht steeds lastiger wordt.
Management moet immers op basis van de juiste informatie kunnen sturen en prioriteren op de inzet van budget en capaciteit, in relatie tot de strategie (Objectives en Key Results). Het hiervoor noodzakelijke inzicht wordt nog verder vertroebeld als er ook nog projecten op de traditionele waterval methode worden uitgevoerd.
Hoe agile uw organisatie ook is, de werkelijkheid is dat er vrijwel altijd sprake is van een diversiteit aan uitvoeringsmethodieken. Er bestaat nu eenmaal geen ‘one-size-fits-all’ methodologie en teams het beste werken, als zij zelf methode en tools kunnen bepalen. En de business zelf, die minder thuis is in agile of waterval technieken, heeft behoefte aan een eenvoudiger systematiek om grip te hebben op de planning en voortgang van hun projecten.
Gevolg is een palet aan hulpmiddelen voor het optimaal ondersteunen van deze mix aan uitvoeringsmethodieken: agile teams gebruiken vaak Jira of Azure Boards, Project Online ondersteunt de traditionele waterval projecten en de ‘incidentele projectmanager’ in de business is het best geholpen met eenvoudig te gebruiken tools, zoals Planner of Project for the Web.
‘Teams work the way they want, executives get the results they need‘
De eerste helft van dit adagium van Microsoft geldt bij uitstek voor bovenstaande hybride set aan tools voor project uitvoering.
Hoe kunnen we nu het tweede deel invullen?
Gartner helpt ons hier bij op weg. Zij maken een duidelijke splitsing tussen executie (‘adaptive project management’) en strategie (‘strategic portfolio management’).
Deze zienswijze past op bovenstaande hybride realiteit, waarbij verschillende uitvoeringsmethodieken naast elkaar kunnen bestaan binnen dezelfde organisatie. De manier waarop een en ander uitgevoerd wordt, is ondergeschikt aan het belang om al deze activiteiten te matchen op de strategische doelstellingen van de organisatie.
Begrijp dit niet verkeerd: grip hebben op een succesvolle executie is van vitaal belang. Geef teams de vrijheid om hun werk op de best passende wijze am uit te voeren. Maar zorg er vervolgens wel voor dat er een krachtige tool ingezet wordt om de strategische doelstellingen van de organisatie vast te leggen en te koppelen aan alle lopende en komende initiatieven (epics, projecten, programma’s).
Strategie en executie: twee kanten van dezelfde medaille.
Strategisch portfolio management is gericht op het selecteren van de juiste projecten, die optimaal invulling geven aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. Executie ofwel ‘adaptive project management’ is gericht op het op de best mogelijke uitvoering van deze projecten.
Te lang is strategisch portfolio management gezien als een ‘add-on’ op de executie. Gartner geeft aan dat het belang van beiden minimaal even groot is. Strategisch portfolio management verdient dan ook een toolset, die top-down en bottom-up de executie verbindt met de strategie.
UMT360
Onze partner UMT360 levert op het Microsoft platform een geavanceerde en toch toegankelijke oplossing. Strategic Portfolio Manager biedt de mogelijkheid goed onderbouwd te beslissen over de toewijzing van budget en resources aan de juiste initiatieven. Intuïtieve roadmaps laten direct zien welke scenario’s mogelijk zijn binnen de ruimte van lopende budgetten, resources en capaciteiten. En dit hele systeem wordt aangesloten op het ecosysteem van executie tools, zoals Jira, AzureBoards en Project, waarbij essentiële gegevens over en weer uitgewisseld worden.
Onderstaand plaatje laat een mooi voorbeeld zien hoe producten en capaciteiten gematched kunnen worden met de strategische doelstellingen en executie.
Vragen?
